Před pěti lety jsme kandidáty přemlouvali, dnes se hlásí sami, říká Alena Kozáková z CSG
Zahraniční manažery už CSG nemusí lákat do Česka. Přicházejí sami, často ze světových zbrojařských špiček, jako jsou Rheinmetall, BAE Systems nebo Raytheon. Láká je rychlost, prostor pro vlastní nápady i možnost skutečně něco budovat. „Často přeskočí jiskra rovnou při obchodním jednání,“ říká personální ředitelka skupiny a členka představenstva CSG Alena Kozáková.
CSG za poslední rok posílili manažeři, kteří předtím působili v největších světových zbrojařských firmách. Patří mezi ně například Thomas Berge Nielsen, který přišel z Rheinmetallu na pozici šéfa strategie, Ben Hudson, který je technologickým ředitelem CSG a vede divizi pozemních systémů a zároveň je místopřesedou představenstva, a Tom Winney v čele Tatra Export. Co se změnilo, že dnes takoví lidé chtějí pracovat pro českou skupinu?
CSG má za sebou rychlý rozvoj a postupně se z ní stala globální průmyslová skupina. Dříve jsme vysvětlovali, kdo jsme. Dnes nás tito lidé sami aktivně sledují. Přitahuje je především to, co už v gigantických korporacích často nenacházejí, možnost něco skutečně budovat, nejen spravovat existující systém. U nás mohou špičkoví odborníci z celého světa rychle realizovat své nápady a přímo ovlivňovat směřování skupiny.
Kdy se zájem zahraničních manažerů začal měnit? Byl v tom nějaký konkrétní zlom?
Vidím dva. Prvním byla akvizice italské společnosti Fiocchi Munizioni a následně převzetí americké The Kinetic Group. Tyto dvě transakce začaly výrazně měnit způsob, jakým lidé v zahraničí naši skupinu vnímají. Najednou jsme byli hráčem, který se výrazně prosazuje na světových trzích. A pak je tu samozřejmě úspěšný vstup na burzu z ledna letošního roku. IPO pro mnoho manažerů představovalo definitivní potvrzení, že CSG dosáhla velikosti a úrovně řízení srovnatelné s největšími světovými hráči.
Co tyto zkušené manažery motivuje opustit vrcholové pozice u velkých korporací a přijít právě do CSG?
Hodně je láká prostor pro seberealizaci a rychlost. Sám Thomas Berge k tomu říká, že většina velkých korporací dnes řeší, jak si udržet tempo růstu, zatímco CSG řeší, jak růst ještě rychleji. Tito manažeři často ve velkých korporacích narážejí na určitý limit, nemají kam dál růst nebo nemohou zrealizovat projekt, který mají v hlavě. My jim nabízíme konkrétní divize i projekty. Zkrátka dáváme jejich ambicím reálné uplatnění. Na druhou stranu musí umět své představy přizpůsobit tomu, jak k řízení byznysu přistupujeme.
Jsou na tyto pozice v globálním obranném průmyslu vůbec použitelní lidé z českého trhu?
Čeští manažeři jsou skvělí, znají místní prostředí a mají obrovskou odbornost. Ty nejlepší na trhu už v podstatě máme. Co nám ale scházelo, byly vazby a zkušenosti s obřími projekty mimo Česko, například v obranném průmyslu v Německu, ve Velké Británii, v USA nebo Dánsku. Zahraniční lídři přinášejí unikátní know-how i síť kontaktů. Třeba Matthew Harvey, dnešní obchodní ředitel v Excalibur Army, v BAE Systems či Leonardu pracoval na zakázkách v hodnotě stovek miliónů liber a Tom Winney, generální ředitel Tatry Export, zase vedl velké obchodní kampaně po celém světě. V propojení s našimi lidmi to vytváří velmi silnou kombinaci.
Hledáte u vrcholových manažerů jiné kompetence než dříve?
Základ zůstává stejný, člověk musí být odborník ve svém oboru, ideálně technik nebo strojní inženýr se zkušeností z obranného průmyslu. Nově ale více hledáme strategický pohled a schopnost vnímat, jak se může daná pozice dál rozvíjet. Příkladem je Ben Hudson, který je nejen generálním ředitelem CSG Land Systems, ale také technologickým ředitelem skupiny a členem představenstva. Má silné technické a technologické zkušenosti, takže jsme mu svěřili i odpovědnost za technologický rozvoj celé skupiny. Dnes nehledáme jen špičkové odborníky, ale lídry, kteří dokážou uspět v mezinárodním a komplexním prostředí. Oproti minulosti klademe mnohem větší důraz na adaptabilitu, práci s lidmi, řízení změn a schopnost spojovat různé zkušenosti a kultury do jednoho fungujícího týmu. Právě tyto kompetence jsou pro úspěch globální skupiny stále důležitější.
Jdete při hledání takových lidí po konkrétních jménech, nebo využíváte headhuntery?
Často zájem vzniká ad hoc, přímo na obchodních schůzkách. Majitel Michal Strnad nebo generální ředitelé divizí se při jednáních potkávají s lidmi z oboru a vidí, že člověk na druhé straně stolu má výjimečné znalosti. Začnou se bavit, představí vizi skupiny a zkrátka přeskočí jiskra.
Musí se zahraniční manažeři kvůli práci v CSG stěhovat do Česka?
Hodně využíváme koncept globální mobility. Můžeme manažera zaměstnat přímo v subjektech CSG v Česku nebo v našich společnostech v Německu, ve Španělsku, v USA či ve Velké Británii. Fungují pak projektově, do Česka létají na služební cesty, ale nemusejí opouštět svůj daňový a sociální systém, pokud nechtějí.
Někteří se k nám však stěhují, a to i s rodinami. Jak složité je takové lidi do Česka přivést?
Příkladem je Ben Hudson, který k nám přišel z Austrálie a stěhuje se do Česka i s rodinou. To je pro nás jedna z největších výher. Tyto imigrační a daňové procedury jsou velmi náročné, s Benem to trvalo skoro půl roku. Musíte mít vyřešená víza, pracovní povolení i daňové dopady, aby člověk po příchodu nezjistil, že odvádí dramaticky vyšší daně, než byl zvyklý.
Změnil se s přílivem cizinců způsob, jakým v CSG přemýšlíte o firemní kultuře?
S příchodem zahraničních manažerů se firemní kultura nemění tak, že by se musela jedna strana přizpůsobit té druhé. Funguje to spíše jako obousměrný proces. Noví manažeři přinášejí zkušenosti z vyspělých mezinárodních firem, jiné pohledy na leadership, řízení výkonu nebo práci s lidmi. Zároveň je ale důležité, aby pochopili kulturu, historii a hodnoty CSG, které jsou základem našeho úspěchu. Ale jinak čeština ustoupila angličtině, ta je dnes na schůzkách standardem. A už také víme, že český vtip prostě nefunguje v Americe, Německu ani Itálii a že pracovní večeře v sedm večer není univerzální standard.
Jak takový mix odlišných nátur funguje při vašem pověstném akvizičním tempu?
To je přesně moment, kde se to láme. Zazní rozhodnutí: „Koupili jsme společnost, integrujte ji.“ Nastupuje náš integrační tým složený z lidí z financí, HR, výroby, nákupu a právníků. A pokud se jeho součástí stane zkušený německý nebo americký manažer, tak nám výrazně pomůže v komunikaci s lokálními týmy. Mluví jejich jazykem, zná místní legislativu i fungování odborů. To je při integraci velmi důležité.
To ale znamená, že nestačí jen přivést zkušené lidi ze zahraničí. Potřebujete si vychovávat i vlastní manažery.
Určitě. Dlouhodobě není možné stavět růst jen na náboru zkušených manažerů ze zahraničního trhu. Ve skupině proto už několik let funguje talentový program, který byl původně zaměřený především na české a slovenské zaměstnance. Po akvizici Fiocchi, Kinetic Group a dalším zahraničním růstu jsme program rozšířili také o zahraniční talenty. Každý rok do programu zařazujeme 24 účastníků s vysokým potenciálem. Už mají zkušenost ve své oblasti, zároveň u nich ale vidíme předpoklady pro další růst a mezinárodní působení.
Když se ohlédnete pět let zpátky, v čem je dnes CSG z pohledu lidí nejvíc jinou firmou?
Dnes musíme přemýšlet jako skupina, jež působí v Evropě, ve Spojených státech i v dalších částech světa. Proto je pro nás kombinace českých a zahraničních zkušeností tak důležitá. Čeští manažeři znají zejména naše prostředí, zatímco lidé přicházející ze zahraničí přinášejí znalost dalších trhů, kontakty a zkušenosti s projekty, ke kterým jsme se dříve nemuseli dostat. Když se podaří spojit jejich globální zkušenost s naším podnikatelským drajvem, vzniká kombinace, jež nám umožňuje rychleji růst a prosazovat se na světových trzích. CSG se z české firmy s mezinárodními ambicemi stala globální skupinou a musí tomu odpovídat i způsob, jakým přemýšlí o lidech a fungování celé skupiny.
