Před dvanácti lety spal v kanceláři a sprchoval se v restauraci své kamarádky. Neměl totiž na kancelář a současně na byt. Střih. Teď je jeho firma Y Soft světovou dvojkou v oboru a má pobočky v Japonsku, Číně, Austrálii, Americe, Dubaji, Singapuru i západní Evropě. Kdyby chtěl, Václav Muchna by svou firmu prodal za částku přesahující miliardu korun, jenže nechce. Naopak, chce mít celosvětovou firmu, jíž budou šéfovat Češi.
Správa a kontrola tisku, kterou nabízí brněnská společnost Y Soft, nezní jako příliš lukrativní byznys, zvlášť když si člověk představí otravné čtečky karet u tiskáren, jež k tomu patří. Když však přihlédneme k tomu, že tahle česká firma dodala pět tisíc takových „krabiček“ americkému gigantu Boeing, dodává evropským bankovním skupinám a velkým automobilkám, už to zní podstatně lépe.
V kolika zemích používají váš software a hardware?
Je to víc než sto zemí. Přesně nevím, přestal jsem to sledovat.
Určitě ale budete znát největší zákazníky.
Tady je problém, že o nich nemůžu mluvit. Ten největší, o němž můžeme psát, je Boeing. V Česku používá náš software zhruba 70 firem z Czech Top 100 (žebříček nejvýznamnějších firem ČR), používá jej i naprostá většina bank, včetně té největší české banky. V Evropě máme velké automobilky.
Česko je zemí, kde jsou firmy velmi často vlastněné ze zahraničí. Vy jste ale předloni koupil australskou firmu Equitrac Systems of Australia. Česká firma kupuje australskou. Čecha to potěší.
To je naše vize. My chceme postavit českou globální firmu a jít příkladem i pro ostatní podnikatele. U nás když firma exportuje do Polska nebo na Slovensko a má ještě dva zákazníky v Německu, tak se říká, že je globální. Když se zeptáte, kterou znáte globální firmu, tak se řekne Škodovka. Ale ta neprodává v Americe ani v Japonsku, tedy na největších trzích světa. Škoda je úspěšná, obrovská, mám škodovky rád, ale není globální, a navíc je vlastněná ze zahraničí. Naše vize je ukázat, že jde postavit globální firmu vlastněnou Čechy. Jde o to, jak člověk přemýšlí, a Češi tak zatím nepřemýšlejí.
Vy jste řekl, že máte rád, když Češi šéfují.
Ano. My totiž všechno rozprodáme a generujeme v Česku hrozně málo přidané hodnoty. I když tady máme hodně IT firem, vývojářů a softwarářů a kdesi cosi, tak řada z nich prodává velmi levnou pracovní sílu do zahraničí. Je to jako v průmyslu. Škodovka tady něco vyvíjí, ale jinak jsme montážní dílna. Se softwarem je to podobné. Hodně mi vadí, že prodáváme levnou pracovní sílu, protože naše pracovní síla sice opravdu je extrémně levná v porovnání s Německem, Francií, Velkou Británii, ale rozhodně je velmi kvalitní.
Není to na druhou stranu počáteční výhoda?
Je. Jenže proti tomu stojí velká nevýhoda. Pořád se na nás v západní Evropě dívají skrz prsty. Nejtěžší pro nás bylo prorazit v Japonsku a hned potom v západní Evropě. Tak jak my se koukáme na Ukrajince, tak se někteří Němci koukají na nás. Pro nás je Ukrajinec člověk, jenž umí dobře dělat s lopatou, oddře těžkou práci, udělá to pravděpodobně dobře a hodně vydrží. Takže je na tu tvrdou práci dobrej. Když za námi přijde ukrajinská firma a začne nám nabízet sofistikovaný software, u kterého musíme mít záruku velké spolehlivosti, tak tady taky každý bude automaticky nedůvěřivý.
Jak vypadá ten zlom, když si na Západě řeknou: Jo, jste dobrý?
Třeba tak, že už jste tak globální, že nikoho nenapadne, že jste česká firma. My jim to říkáme, ale většina lidí v zahraničí si stejně myslí, že jsme Američané nebo někdo takový. Pro nás bylo zlomové dostat se do Německa. I potom to sice šlo pomalu, ale už to šlo. Přidávala se jedna země za druhou, dnes je pro nás západní Evropa absolutně nejdůležitější byznys.
Jak dlouho to trvalo?
Do Německa jsme se zkoušeli dostat od roku 2004 a dostali se tam až v roce 2008. Spolupracovali jsme tam s firmou Konica Minolta. Pomohlo nám, že přišli s novou technologií na svých tiskárnách a jejich partner nebyl schopen tu technologii implementovat. Sliboval a sliboval, a pořád nic. My jsme to ve východní Evropě už rok prodávali a Němci jeli pořád bez toho.
V čem ta technologie spočívala?
Dříve se dělaly krabičky s dotykovým displejem a čtečkou karet, jež byly připojeny k tiskárně. Nově se celá zabudovává přímo do tiskárny, ke kopírce i čtečce tedy máte jeden displej, a ne dva. Němci to pořád neměli, a nakonec tedy Konica řekla: My tu technologii potřebujeme, takže to s vámi zkusíme. Takže jsme prorazili díky tomu, že náš konkurent zaspal. Po třech čtyřech letech nám lidé od toho konkurenta říkali: Vaše technologie je jinde, podcenili jsme vás.
Setkával jste se s tímto podceněním často?
Jednou mi jeden Němec řekl: „Pamatuji si, když jsi tady byl poprvé. Prezentoval jsi svou představu o tom, že budete budovat globální firmu. To byl rok 2004. Když jsi tenkrát odešel z meetingroomu, tak jsme se vám normálně smáli, klepali jsme si na čelo. Říkali jsme si, že to byla srandovní prezentace. Ale dneska se už nikdo nesměje.“
Bylo to jen tím, že šlo o Čechy?
Není to jenom tím. Dokonce bych řekl, že my Češi se i často vymlouváme na to, že nás na Západě moc neberou. Není to tak, že by nás každý považoval za Ukrajince, ale těch lidí je dost na to, aby nám situaci dostatečně zkomplikovali.
Jak jste se prosadili do dalších zemí?
Třeba v Dánsku nám pomohlo to, že Konicu Minoltu zažaloval náš konkurent za to, že my porušujeme patent. Přitom Konica s námi tehdy dělala jen asi 10 procent svého byznysu, 90 procent zakázek dostával od Koniky ten dánský konkurent. A ten zažaloval Koniku, ne nás, ale Koniku! My jsme řekli: Konico Minolto, to není tvůj problém, ty za to nemůžeš. Dovolte nám přistoupit do soudního sporu, abychom vás mohli bránit, a my to celé zaplatíme.
Jak to dopadlo?
Nás to stálo kolem 30 miliónů korun na patentových právnících, ale spor jsme vyhráli. Dokonce jsme část z těch 30 miliónů vysoudili zpět, což je na místní poměry neobvyklé. A udělali jsme si velké jméno. Pak jsme na dánském trhu zaznamenali růst o stovky procent.
Říká se, že prorazit na německý trh znamená otevřít si Evropu s výjimkou Francie. Máte podobnou zkušenost?
Úplně stejnou. My dnes máme s Konikou Minoltou, Xeroxem, Samsungem a dalšími uzavřené globální smlouvy, takže můžeme přijít na jakoukoliv pobočku na světě a dělat byznys v rámci již uzavřených dohod. To byl krok, který nám pomohl dostat se do Francie. V Německu jsme měli jednoho člověka, a teď už tam dokonce nemáme nikoho, protože tento trh dokážeme bezproblémově obsluhovat z Česka. A funguje to. V Británii máme dva lidi. Funguje to. Ve Francii máme šest lidí.
Proč třikrát tolik než v Británii?
Protože my jako centrála nejsme schopni udělat nic. Všechno musí být ve francouzštině, lidi musí být místní, musí se to tvářit jako místní byznys, protože jakmile máte image mezinárodní firmy, tak už to není ono. Francouzi musí cítit, že jim dáváte práci, že respektujete jejich kulturu, že jste fascinován z jejich kuchyně a vína, což já jsem. Z jiných věcí už ne, ale to jim neříkám. Musí mít pocit, že se integrujete do jejich společnosti jako firma, až pak vás začnou brát.
Jak se vám zaměstnávají lidé za hranicemi?
My, Y Soft Corporation jako česká entita, zaměstnáváme lidi ve Francii. Nemáme ve Francii samostatnou entitu, ale funguje tam česká firma zaregistrovaná u francouzských úřadů, normálně platíme sociální, zdravotní pojištění, daně ve Francii. Tohle v Evropské unii jde, jen to musíte prokopnout. Když jsme tohle poprvé prokopávali v Německu, tak na nás vlítla česká sociálka: Vy máte zaměstnance, a neplatíte tu pojištění. My říkali, že ho platíme ve Francii, tak proč bychom ho platili tady. Čeští úředníci nám ale tvrdili, že musíme odvádět pojištění tady. Pak to poslali nahoru a zjistili, že máme pravdu a všechno je v pořádku.
Asi je to pro úřady neobvyklé, že česká firma zaměstnává někoho v zahraničí.
Pokud sem přijde německá firma, zaregistruje se, zaměstná Čechy, úřady s tím nemají problém, protože to znají, umějí v tom chodit, bezproblémově to vyřídí. Když naopak česká firma zaměstnává někoho v zahraničí, tak jsou z toho překvapeni a říkají: Ha, co se to děje? Ale to se už také pomalu mění.
Vy osobně teď zároveň s českou centrálou vedete i americkou pobočku. Jaký je to rozdíl oproti Evropě?
Je tam všechno násobně větší, hlavně objem obchodů. V Evropě je velký obchod, když je za 100 tisíc eur. V Americe je to běžná částka. V průměru do jedné firmy dodáme třeba pětkrát tolik co v Evropě. Jde i o rozdílný přístup k podnikání. Evropané si řeknou: Máme tolik a tolik, co za to uděláme? Američan řekne: Chceme udělat to a to, kde na to seženeme peníze? Podnikání v Americe je vyzrálejší. Já jsem tam v zemi, jež podporuje podnikání. V Evropě, a je jedno kde, mám pocit, že tady nám všichni házejí klacky pod nohy, že my jsme ti zlí podnikatelé, kteří odírají zaměstnance. Z hlediska zákonů, jež tu jsou, mám pocit, že jsem tady nechtěný, že jsme tu navíc. V Americe mám opačný pocit: Děkujeme, že zaměstnáváte lidi, že tu děláte byznys.
Co přístup Američanů k Čechům?
Tam hlavně nevědí, kde Česko je. Moje oblíbená říkanka z Ameriky je: Where are you from? I’m from Prague. West coast or east coast? (Odkud jste? Z Prahy? To je západní, nebo východní pobřeží?) Pokud náhodou něco vědí, tak znají Československo. Navíc nerozlišují východní a západní Evropu. Amerika je hodně multikulturní země a oni jsou na to zvyklí. Tuší, že tu byl Sovětský svaz a nějaký komunismus, ale jinak to jde mimo ně. Historii a zeměpis Američané prostě neznají.
Ve Francii se projednávají a schvalují zákony, které nejsou pro podnikatele úplně přívětivé. Jak moc se vás to dotýká?
Třeba 75procentní daň na příjmy nad milión eur. My tam však nevyděláme více než milión eur ročně. Ale reakce na to je taková, že podnikatelé odcházejí. To je naprostý populismus, takže podnikatelé jdou prostě jinam. Projednává se také zákon, jenž omezuje možnost podnikatele uzavřít svou továrnu s určitým počtem lidí... To znamená uzavřít co nejvíc továren, než ten zákon začne platit. Podobné zákony má většina zemí západní Evropy. Celá Evropa vytváří další bariéry pro podnikatele místo toho, aby řešila hlavní problém, tedy nekonkurenceschopnost. Proč mám mít továrnu ve Francii, kde se pracuje šest hodin denně, nejsem schopen zaměstnance vyhodit, i když nemám poptávku? Berou velké peníze, mají obrovské benefity, nemakají. Proč bych tam měl továrnu? Evropská unie neřeší příčinu. Neustále řeší až následky kladením dalších a dalších bariér, čímž zničí konkurenceschopnost celé EU, až se to položí. V poslední době mi píšou různí lidé o pomoc. Jsou to často opravdu srdceryvné příběhy. Já to čtu, říkám si, že to přece není možné, čím ti lidé procházejí. Měli bychom jim pomoci. Ale stát přece lidem nepomůže tím, že naskládá podnikatelům takové bariéry, že odejdou.
Nebudete zakládat politickou stranu?
Nebudu zakládat politickou stranu, protože bych nemohl vyházet polovinu státních zaměstnanců. Stát nejde řídit jako firmu. Kdyby to šlo, jak říká Andrej Babiš, tak do toho jdu.
V které zemi jste narazil na největší rozdíly v kultuře, ve zvycích?
Určitě v Japonsku. Ale největší kulturní šok nebylo srovnání Japonsko – Evropa, ale Japonsko – Čína. Jaký šok byla Čína pro Japonce. Já jsem totiž poprvé navštívil Čínu s Japonci, kteří ji také navštívili poprvé, a uvědomil jsem si na tom, jak kulturně jsou tyto dvě země rozdílné.
V čem ten rozdíl spočívá?
Japonci říkají: Postavte proti sobě jednoho Japonce a jednoho Číňana v jakémkoliv sportu či soutěži nebo byznysu, Číňan vždycky vyhraje. Postavte proti sobě skupinu Japonců a skupinu Číňanů, Japonci vždycky vyhrají. Síla Japonců spočívá ve fungování ve společnosti. Když jsme si pro naši pobočku vybrali jednoho Japonce, byl ztracený, protože se neměl s kým poradit.
A Čína?
Prezentovali jsme naši firmu v Japonsku a v Číně. Z reakcí jsme usoudili, že v Číně byznys neuděláme, ale v Japonsku to pojede, protože Japonci byli nadšeni. Byl znát zájem. Výsledek byl přesně obrácený. V Číně se nám rozjel byznys, v Japonsku nic. Protože dva tři lidi ze skupiny 12 Japonců to nepochopili nebo se jim to nelíbilo a bylo hotovo. Tam se prostě musí všichni shodnout.
Ty rozdíly jsou obrovské. V Číně vám naservírují kuřecí polévku, kam nasekají maso i s kostmi. Víceméně vypijete vodu, vrátíte misku plnou masa a kostí a oni to vyhodí. Naproti tomu Japonci mají omezené zdroje a jsou hrozně úsporní. Když dostanete misku rýže, tak ji máte dojíst do posledního zrníčka. Stalo se mi, že jsem nechal v misce pár zrníček, jež jsem nebyl s to s hůlkami vybrat. Vedle mě sedělo dítě, které mě začalo upozorňovat, že to musím dojíst, protože nedojíst to je strašně neslušné. V Japonsku když dostanete nudle, ještě vám pak donesou vodu, v níž ty nudle vařili. Přece tu vodu nevylejou. A tak se Japonci v Číně pokusili jíst polévku i s kostmi, aby neurazili, protože u nich to tak funguje.
Co podnikatelské prostředí v Japonsku a Číně?
V obou zemích šílená byrokracie. Bez místních lidí nemáte šanci. Všechny formuláře jsou v místních znacích.
Jaké vám to přineslo komplikace?
My děláme hardware. Ten musí projít určitými testy, certifikacemi, jež potvrdí, že zařízení je bezpečné. To je všude ve světě. Co ale nikdo neví, je, jak certifikovat hardware importovaný do Číny. Všichni ho totiž umějí z Číny exportovat, ale my najednou vozili elektroniku do Číny, a na to tam nikdo není zvyklý. Aby nám někdo z Česka poradil? Ambasáda? Czech Trade? Czech Invest? Vůbec netušili.
Jak to dopadlo?
Utratili jsme strašně moc peněz, šli několika slepými uličkami, až po dvou třech letech jsme se to naučili.
Projevujete se jako vlastenec. Co by vás donutilo firmu přestěhovat jinam?
Vysoké daně a to, že nám vláda bude konstantně dávat najevo, že nás tu nechce. Když to budou dělat hodně intenzívně, tak prostě půjdeme pryč. Nebavím se o tom, že vláda zvedne daně pro firmy o jedno dvě procenta, jestli 19, nebo 21, to mě netrápí. Trápí mě třeba výrazné zvyšování kapitálových daní.
Která ze zemí se vám zdá nejblíž podnikatelskému optimu?
Amerika. I když Obama se hodně snaží vzít to nejhorší z Evropy. Přesto, že Amerika nemá milión ochranářských zákonů, prosperuje výrazně víc než Evropa. A lidé se tam mají lépe. Jistě – jsou tam určité slabé sociální skupiny – ale to jsou lidé, kteří přišli z výrazně chudších zemí a mají se tam výrazně lépe než v jejich domovské zemi.
Vy máte pobočku i v Singapuru, což je symbol velmi liberální ekonomiky. Proč nejmenujete tuto zemi?
Protože tím, že je to tak liberální země, láká hrozně moc byznysu. Je tam obrovská fluktuace, lidi ve firmě vydrží dva roky a dost. To je maximum. A mají šílené nároky, protože je tam nulová nezaměstnanost. Takže vy sice můžete ukončit pracovní poměr za 14 dní bez náhrady, ale neuděláte to, protože nikoho dalšího tak rychle nenajdete.
Co Dubaj?
V Dubaji máme taky pobočku, tam je to nádhera. Daně se neplatí vůbec žádné, účetnictví se nevede, jsou rádi, že zaměstnáváme lidi. Jsme tam už pět let.
Byla ale doba, kdy jste bydlel v kanceláři a sprchoval se v restauraci.
Ano, chodil jsem se sprchovat naproti do hospody, kde jsem občas i vařil.
To byl výměnný obchod?
Ne. Tu hospodu měla kamarádka. Hospoda byla ve sklepě domu.
Jak dlouho tato fáze trvala?
Půl, tři čtvrtě roku. Kdy to bylo? Asi v roce 2001.
Jak jste se vlastně do takové situace dostal?
Já jsem začínal jako OSVČ, pak jsme v roce 2000 založili s. r. o. Takže jsme potřebovali kanceláře. A já jsem neměl zároveň na kancelář i na byt. A protože byla nutná jistá image, tak dostaly přednost kanceláře, ty byly důležité.
Rodiče nepomohli?
Ti nebyli šťastní, že podnikám, báli se, že přijde exekutor a všechno jim zabaví. Podnikatel pro ně byla ta špína, byli to ti, co kradli během privatizace. V roce 2000 však už začínala éra ne podnikavců, ale podnikatelů. Když jste začal podnikat po revoluci, kdy byl trh prázdný, tak ať jste dělal cokoliv, fungovalo to. Až pak přišla konkurence, vlna krachů a ta to značně pročistila.
Co považujete za největší zlomové momenty. Vaším prvním velkým zákazníkem byla Fakultní nemocnice v Bohunicích.
Bohunická nemocnice od nás měla 20 našich krabiček. My měli roční cíl 80, takže jsme měli čtvrtinu cíle splněnou jedním zákazníkem a byli jsme nadšení. Byl to rok 2003. Krátce nato jsme se prezentovali na Invexu v Brně (IT veletrh) a tam za námi na stánek přišel manažer z Českých aerolinií a ptal se nás na reference. My, že máme bohunickou fakultku s dvaceti krabičkami. A on říkal, že se mu to líbí, že to potřebují a že až budeme mít referenci na 200 kusů, tak ať přijdeme. Byl to první zákazník, jenž říkal, že pokud mu ukážeme, že takové množství jsme u nějakého zákazníka technologicky schopni zvládnout, tak od nás vezme 200 kusů. To pro nás byl šok, že ten trh je takhle velký. A teď... Boeing byl 5000 kusů. Dnes vybavujeme ročně kolem 40 tisíc kopírek.
Kde se vlastně vzal zájem od Boeingu?
V Americe děláme hodně se Xeroxem, to je tam náš hlavní partner. Boeing používá čipové karty, na nichž má digitální podpisy, a chtěli tuto technologii adaptovat na jejich prostředí. Náš konkurent v Americe, který se Xeroxem soutěž Boeingu vyhrál, nebyl ale schopen tuto technologii dodat, protože svou hardwarovou divizi prodal před mnoha lety. My si hardwarovou divizi držíme pořád. Máme silný hardwarový vývoj, takže jsme byli schopni jim čtečky přizpůsobit. Když jsme tu možnost dělat pro Boeing dostali, tak nad tím pár nocí kluci proseděli, pak bác, bác, bác a bylo to. Za měsíc jsme valili do Seattlu a bylo hotovo, prosadili jsme se technologií. No a pak jsme několik let implementovali a upravovali další věci. Je to opravdu náročný zákazník.
Řekl jste nám, že za pár dní odlétáte do Ameriky, pak do Japonska a Singapuru. Kolik dní v roce trávíte v Česku?
Něco málo přes polovinu roku.
Dostáváte často nabídky na prodej firmy?
Nevím za kolik, Y Soft není na prodej. Porušili bychom tím tu vizi české firmy. Většinou jsou to investoři z Ameriky, jež zajímá, že řadu let rosteme a jsme globální. Prodejní cena firmy byla asi trochu přes miliardu, ale Y Soft není na prodej.
Říkáte, že z celosvětového pohledu jste na začátku. Jak jsou na tom vaše pobočky?
Generují 30 procent příjmu. Ale třeba Maďarsko a Izrael moc nevydělávají.
Kolik vám vydělává Severní Amerika?
V roce 2011 jsme tam měli půl miliónu dolarů obrat, předloni 2,3 miliónu a loni kolem tří miliónů dolarů.
Co vás teď čeká ve firmě?
My teď horko těžko implementujeme Austrálii. Čeká nás Čína, Brazílie, Indie. Hlavně nás ale čeká posílení výzkumu a vývoje. Před rokem jsme měli ve vývoji 35 lidí, dneska jsme na 80 a příští rok to chceme zvýšit na stovku. V Praze jsme nedávno otevřeli nové kanceláře, abychom mohli nabírat na dvou místech. Posílit vývoj je hlavní cíl. Peníze na to máme, takže jde o to, zda dokážeme najít lidi.
Jak hledáte lidi? Na univerzitách?
Ano. Spolupracujeme s matfyzem, ČVUT, VUT a s Masarykovou univerzitou. Ve firmě zaměstnáváme dedikovaného člověka, aby koordinoval vztahy s univerzitami, a zároveň interně koordinuje vypisování a organizování bakalářek a diplomek. Snažíme se studentům přiblížit komerční svět už během studia, aby po dokončení byli reálně použitelní.
Václavu Muchnovi je 34 let, nedokončil vysokoškolské studium informatiky. Firmu Y Soft spoluzaložil v roce 2000. O softwaru kontroly tisku vedl spor s firmou Janus, která po Y Softu původně chtěla tiskové řešení pro zakázku pro bohunickou nemocnici. Muchna musel svůj produkt přejmenovat ze SmartQ na dnešní SafeQ. Prošel brněnským podnikatelským inkubátorem a dostal několik dotací. Získal titul Začínající podnikatel roku 2006.
